Yo escuchaba a un podcast HBR de una entrevista con Paul Nunes, coautor de "Saltar la s curva", que es un estudio de altos rendimiento organizaciones. Me sorprendi? escuchar la conclusi?n de que cuando las organizaciones llegan a un punto de pérdida de sustentaci?n en el crecimiento de su ingresos, s?lo 7% nunca recuperarse plenamente. En ese momento, se adquieren algunas organizaciones, la quiebra de algunos archivos y algunos simplemente disminuyendo a niveles de mercado de crecimiento - pero nunca realmente recuperar.
El estudio indic? que las organizaciones de alto rendimiento tiene algunas cosas en com?n. Las organizaciones hicieron inversiones en capital humano, se han comprometido a estrategia y ten?an CEOs que abandonaron la organizaci?n cuando determina la necesidad de cambio.
Las inversiones en capital humano se hizo tratando de tener talento excedente y proporcionando empleados con "tiempo de pensar". Esta vez creo que podr?a ser en forma de capacitaci?n, educaci?n continua o tiempo para pensar creativamente sobre formas de mejorar un producto o servicio. Esta inversi?n siempre estas organizaciones altas rendimiento con un flujo constante de l?deres capacitados y preparados - que es un modelo cl?sico de planificaci?n de la sucesi?n.
Compromiso con la estrategia no fue en forma de cualquier uno modelo sino m?s bien de un compromiso cultural con un proceso coherente de refinaci?n y redise?ar la estrategia. Estas organizaciones hicieron replantear y perfeccionar la estrategia de un curso normal del negocio.
Transiciones de CEO fueron hechas en un esfuerzo por mantener a nuevas ideas y nuevas estrategias de una prioridad. Esto fue hecho por CEOs que reconocieron cuando el cambio era necesario y proactivamente renunci? para permitir nuevas ideas y talentos entrar en la organizaci?n.
Este estudio me hizo pensar por qué meseta organizaciones "puesto" y qué se puede hacer para ayudar a reducir el riesgo de un estancamiento del crecimiento.
Tengo una teor?a que organizaciones emprendedor impulsado por llegan a un punto en alg?n momento en el proceso de crecimiento cuando el fundador simplemente se ejecuta fuera de gas. Esto es evidente cuando transiciones de una organizaci?n en modo de mantenimiento y deja de poner el esfuerzo hacia la estrategia y el desarrollo. Cuando esto sucede, el empresario tiene dos opciones. Puede aceptar la meseta y conformarse con el estancamiento o posiblemente disminuyendo, o traen en liderazgo competente para aportar ideas frescas, estrategia y talento a la organizaci?n.
Esta realidad puede ser dif?cil para los empresarios que tienen un tiempo comprensiblemente dif?cil dejar ir de toma de decisiones. Organizaciones pr?speras que crecen continuamente presente aumento del n?mero de decisiones que deben realizarse a diario. Que la organizaci?n crece y aumentan las decisiones, es comprensible que todo el mundo tiene un l?mite en el n?mero de decisiones que pueden realizarse en cualquier d?a. Es en este punto que los empresarios deben considerar "dividir el stock" Si usted y recluta ayuda y soporte técnico. ?La pregunta entonces es que el dolor es mayor, el dolor de estancamiento o el dolor de crecimiento?
